互利配资 对话雷凌：全球化最大的陷阱，是成功经验的幻觉
文 | 霞光社，作者｜李小天
欧洲，当之无愧的全球品牌高地。
这里拥有全球最挑剔的消费群体，他们不只追求质价比，更愿意为品牌故事、环保理念与设计质感买单；这里坚守最成熟的商业逻辑，百货、商超、电商与线下连锁均青睐长期主义品牌，高举高打的野蛮扩张难以立足，高复购、高毛利、长生命周期才是立足之本；这里执行最严苛的合规体系，GDPR 数据规则、环保、产品安全、劳工与税务等要求必须前置布局，一旦风险爆发再行补救，往往亡羊补牢、为时已晚；这里的市场格局也极具差异，西欧、北欧、南欧、中东欧各具特色，简单倾销铺货的模式已然失效，精细化运营与本土化深耕才是破局关键。
而一旦攻克这片门槛最高的市场，便意味着筑起最深的竞争壁垒，收获全球公认的信任背书。当前欧洲在通胀与消费降级趋势下，消费者对质优价宜的产品需求持续上升，而中国供应链的规模、效率、韧性与创新能力，恰好为中国品牌填补欧洲中端市场提供了强劲支撑。中国品牌航向欧洲，可谓恰逢其时。
在这样的背景下，近期，霞光社与现任京东国际中国品牌出海业务全球负责人雷凌进行了一次深度对话。围绕“中国商品为什么不能再卷价格”“出海企业最常见的认知误区”“全球化团队如何应对文化冲突”“中国打法如何适配不同市场”等问题，他分享了自己的观察与思考。（本文内容主要基于其个人长期观察与实践总结，不代表所在机构官方立场。）
以下为对话实录——
霞光社：你在书中谈到，很多企业出海的起点就错了，这种 “成功经验的幻觉” 具体会表现为哪些行为，该如何打破？在写作这本书的过程中，有没有哪个失败案例让你反复打磨，觉得必须写进书中提醒出海人？
雷凌：我挑几个重点和大家聊。最典型的一个问题，就是大家总习惯把国内的成功经验直接复制出去。大部分出海企业，都已经在国内做出成绩、得到市场认可，形成了品牌认知，所以出海时会有强烈的复制冲动 —— 我在国内走通的路，肯定也能在海外走通。而且中国本身是最复杂的单一市场，竞争激烈、复杂度高，能在国内成功，自然会觉得在更简单的海外市场更容易成功，这个逻辑表面上是通顺的。
但做生意离不开人、货、场三个要素。人是消费者，货是产品，场是场景，这三个变量到了新市场都会发生巨大变化。看上去是同一件事，内在逻辑和本质完全不同，强行复制，结果往往和预期相差甚远。
第二个常见误区，是对速度的执念。我们中国人在文化底层，尤其在经济和互联网快速发展的背景下，对快速迭代、对速度有极致追求，常说 “天下武功唯快不破”，觉得商场上速度就是一切。但到了不同国家，文化底层逻辑不一样，当地对速度的理解也不同 —— 速度快不一定是好事，反而可能被认为是急功近利，低质量发展的代表，欧洲、北美市场尤为典型。
发达市场也重视速度，但不会把速度放在第一优先级。而中国企业、中国品牌对速度的认可已经到了极致，这也支撑了我们过去的快速发展。很多人会觉得，我在国内靠速度打败对手，这是我的核心武器，到海外照样能用，看到海外节奏慢，更觉得自己优势明显，这就是第二个典型误区。
第三个误区，是总部与本地团队视角不一致。海外市场是增量市场，国内有总部作为支撑，很多管理者习惯用总部视角看海外一线，觉得问题不复杂，都是以前遇到过的，一线解决不了，就是执行力不够。但一线面对的是完全不同的实际情况，很多问题不是靠努力就能解决的，需要换一套底层理解方式。
这三点 —— 盲目复制、过度追求速度、总部与本地协同不畅，是企业最容易忽视的三大难点。最危险的问题，往往是那些意识不到的问题，能意识到的问题，大家都会警惕、想办法解决，而那些隐藏的坑，才是导致成功变失败的关键因素。
霞光社：你谈到“国内的成功经验直接复制出去”，其实是很多企业的幻觉，那么长期以来，诸多出海企业都在信奉“时光机理论”，尤其是在东南亚、中东、拉美等新兴市场，认为在成熟市场验证过的商业模式可直接复制到发展相对滞后的市场。结合你在新兴市场的经验，这一理论在多大程度上值得被信赖呢？
雷凌：这个理论其实源于投资逻辑。站在投资视角，只要一个模式复制到海外后，成功概率处在一个不低、值得下注的区间，对投资人来说就已经具备吸引力。但从企业经营的角度看，不能用这样的概率思维做决策。因为对企业来说，结果往往不是统计学意义上的“整体回报”，而是单个项目的成败得失。一旦失败，代价可能就是满盘皆输。也正因为如此，那些“看起来有一定成功率”的模式，反而最具迷惑性——如果完全不可行，企业反而会迅速换思路；但如果它部分有效、复制起来又不算太难，就容易让人误把局部适配当成普遍规律。
所以关键在于，企业要结合自身商业模式、组织环境和策略，分辨哪些能直接复制、哪些必须因地制宜。最终的成功，一定是把可复制的部分和本地化调整结合好，才能大幅提升成功率。
另外本地化部分至关重要。我有两个核心观点：第一，做海外市场，一定要有二次创业的心态。
你在国内已经创业成功、实力雄厚，但进入文化完全不同的新市场，相当于二次创业。你的优势是有资源、经验和方法论，劣势是对新市场完全不了解，甚至原有经验会成为牵绊，一正一负抵消后，相当于从零开始。所以首先要明确，出海不是在国内多开一个省区、多拓一个区域，而是重新做一次创业。
第二，这次创业必须由公司一号位、二号位亲自牵头。
负责人必须是高层、能直接拍板决策，并且亲自到一线做调研，而不是派小分队去当地调研，再把信息传回总部讨论决策。信息经过多层传递会失真、效率降低，想提高成功率，就要让核心决策者带着二次创业的心态，亲自到现场做长期调研，严谨分析损益模型，验证商业模式对当地的适配度，在信息无损耗的情况下做最终判断，这才是靠谱的方式。
我开拓新市场，一般会花至少半年到一年做详细调研，直到不仅自己觉得逻辑通顺、商业模式能跑通，还会收集当地员工、商会、合作伙伴的多方信息，交叉验证。这里还要注意 “去伪”，全球通用客气话，就算是性格相对直接的荷兰，交流时也会讲礼貌。你问一个 60 分及格线以上的模式行不行，对方大概率会客套说不错、有机会，加上礼仪分，就会给出 80 分的反馈。所以多方验证时，一定要剔除客套、还原真实情况。
总结下来，做好出海的充分准备，要做到三点：保持二次创业心态、核心高层亲赴当地长期调研、多方交叉验证去伪求真，这样才能不断提升成功率。
霞光社：像你这样长期常驻海外、拥有一线市场实时洞察的管理者，往往能得出更贴近实际、更具实操性的判断。而企业在出海过程中，也普遍存在一类典型矛盾：总部高层与外派管理者，常常因信息差、视角不同，在市场判断与决策方向上产生分歧。你刚才也提到了这一现象，在你看来，这类冲突是否可以通过企业的机制设计来有效弥合或规避？
雷凌：关于总部和本地的冲突，我有三个想法：
第一，冲突是必然发生的，不用刻意回避，反而要让冲突显现。大家信息、文化背景、看到的事实不同，就像盲人摸象，冲突没出现，一定是被压抑隐藏了。所以不用怕冲突，而是让它发生，然后积极解决。
第二，避免立场之争，把立场之争转化为信息之争。很多争吵最后都变成了争对错、争面子、争话语权，而非解决问题。要把所有信息摆到桌面，放弃固有立场，强制换位思考，站在对方角度思考问题。
第三，组织里需要 “翻译官”，这是全球化出海非常稀缺的人才。翻译官不是会说英语、留过学就行，而是要同时满足三个条件：深入了解总部业务与文化、深入了解本地文化、有主动传递信息、解决冲突、融合双方的开放心态。
这类人才非常关键，初期通常由海外外派管理者承担。对海外管理者来说，业务反而不是最高优先级，能做好 “翻译官”，才能真正把业务做起来。很多企业总部和区域对立严重，浪费大量时间，换人意味着前期投入的时间、成本全部沉没，还要重新适配环境，所以组织里的 “翻译官” 不可或缺。
霞光社：你提到的 “翻译官” 这一关键角色，需要具备哪些核心能力？
雷凌：成为合格的翻译官，需要两个核心能力：一是足够强的意愿，主动意识到这份工作的重要性；二是复合型能力，既在总部长期任职、熟悉总部文化与业务打法，又在本地长期深耕、了解本地市场，两者兼备才能胜任。这也是我在业务中重点培养的人才类型，通常是总部外派后长期扎根本地的人，这类人才非常稀缺。
霞光社：这就延伸到了企业出海的核心议题 ——本地团队搭建与深度本土化。不少企业简单将本土化等同于聘用外籍员工，而你一直强调：结构适配远比肤色更重要。那么在你看来，一套能真正激活本地人才价值的组织与管理机制，应当具备哪些关键要素？
雷凌：我一直强调，本地化不是单纯请老外。企业出海做本地化，第一反应都是招本地人才，但这么多年来，真正实现深度本地化并长期跑通的案例屈指可数，说明这不是通用解法。
本地化要分企业阶段和商业模式成熟度。如果是国内衍生的领先商业模式，比如前置仓、外卖等，我们的模式更成熟、更领先，初期不需要请老外，他们理解模式需要大量时间，优势无法发挥，这个阶段优先用原班人马，执行层面可少量招聘本地 BD。
如果你的模式在海外有对等对标业务，能拿到当地顶级人才，初期可以聘请老外。确定聘用老外后，要让其发挥价值，需做到四点：第一，明确角色，是建议者、执行者还是共同决策者，对应清晰权责；第二，保障信息对称，让本地团队理解总部的逻辑；第三，尊重专业边界，专业的人做专业的事；第四，搭建清晰的本地人才成长路径，国内成熟的晋升机制，要适配海外本地员工的需求。
出海不只是业务出海，而是财务、HR 等全方位出海，把这四点想清楚，结合企业阶段和模式，才能提升本地化成功率。
霞光社：但在部分市场，本地化其实是强制性选择。例如沙特，当地营商环境透明度有限，政策明显向本土国民倾斜，不仅有严格的沙化率硬性要求，外资独资贸易公司还需承担高额资金投入。本地人往往掌握核心本土资源，同时具备关键的信用背书作用。不少出海沙特的企业，为满足沙化率指标，不得不聘用一些本地人员 “挂名”，实际并不参与工作 —— 因为全职聘用反而会拉低整体生产效率，还可能引发复杂的内部人际问题。这类市场中，企业往往只能让本地人充当合规性 “名义角色”，以满足政策门槛。
雷凌：我在谈到本地化用人问题时，其实有一个核心前提：我更多是从区域核心负责人、高层管理者这个层面去切入，讨论到底该用外籍人士还是中国管理者。毕竟一个团队的文化、风格、决策逻辑，很大程度是由一把手决定的 —— 请外籍管理者，带来的就是海外管理风格；任用中国管理者，则会带上国内的管理思路。
但如果是指本地化团队，我非常认同：一线岗位一定要大量任用本地人才，他们最熟悉当地市场、文化与规则，是企业最快读懂市场的窗口。
这里其实有两个关键问题值得思考：一是本地化的浓度—— 团队里本地员工占比多少合适，是 50%、80%，还是 100%；二是本地人才的关键度与话语权—— 他们能走到多高的职位，能不能真正参与核心决策，能不能影响业务方向，企业是否愿意给予充分授权。
总而言之，走到海外市场后，大量启用本地员工、借助他们理解本地信息，是必须要做的事；争议和思考的核心，其实集中在高层管理的选用与本地人才的授权深度上。
霞光社：那么这就涉及到企业在海外搭建全球化管理与运营团队时，几乎不可避免的文化隔阂与冲突。这不仅体现在语言表达、信息理解上的偏差，更常来自宗教文化、本地社交礼仪的深层差异。能否结合实操案例，分享一下在海外如何快速适应当地文化习惯？
雷凌：我分享一个和业务无关、但很有代表性的生活案例。
有一次，荷兰的同事周末办派对，在微信上邀请所有同事（他们为了和中国同事打成一片，也逐渐习惯用微信来交流）。一位中国同事回复：派对很棒，我很想参加，但家里有事去不了。中国人能立刻能够心领神会，这句话的核心意思是 “不去”；但直接的荷兰同事会认为，对方觉得这个派对非常好，会克服困难来参加。结果派对当天中国同事没到，荷兰同事觉得被轻视、很粗鲁，于是双方就产生了争执。
其实把这场对话摊开看，只是文化差异导致的误会：中国人习惯先铺垫，核心信息在后面；荷兰人习惯先讲核心意图，后续是补充说明。那么在面对这类文化冲突的时候，我会设定上限和下限：上限是冲突不上升到种族、国别，不贴标签，比如说印度人不行，或者中国人就这样，或者老外就这样，我们自己是中国人，中国这么多人，我们自己还有很多人喜欢、很多人不喜欢呢对不对？下限就是冲突不回避，必须双方一起复盘。
这个案例，我后来在周会上分享给了整个团队，这也成了我们团队的一个关键节点：大家突然意识到，虽然我们每天一起工作、说同样的语言、关心同样的工作目标，虽然来自不同国家只是肤色、母语不同，但我们的思维方式、认知逻辑，其实有很大差异。
这种文化冲突，在国际化团队里是必然会发生的，初期甚至会越来越多。但只要把 “上限” 和 “下限” 定清晰，就能把冲突控制在可解决的范围内：不越红线、不回避问题，通过复盘让大家彼此理解。久而久之，随着这类事情发生得越多，团队成员之间会慢慢形成共识和默契，文化冲突会先增多、达到一个峰值后，逐渐下降，最终稳定在一个良性水平，团队也会变得更有凝聚力。
霞光社：但很多时候，不仅是语言习惯和思维差异的冲突，可能是底层价值观的巨大差异。比如中国与欧美市场的决策逻辑相差迥异：国内偏向于集中高效、自上而下，总部定调、快速执行；而欧美成熟市场更注重共识决策、参与感、透明度与程序正当性。那么在海外实际运营中，你作为管理者，是如何平衡决策效率与团队共识的？
雷凌：我一直认为，管理风格要优先匹配目标市场的文化生态：共识导向型的市场，适合共创模式；而等级制度严明的市场，则适合集权决策。
中国管理者大多是 “大家长式” 管理：下达指令、快速执行，同时承担照顾员工职业发展的责任。欧美市场更侧重共创，决策效率偏低，但出问题后团队共同担责。两种模式各有优劣，核心看目标市场的文化，来定主基调。
还有一个特殊判断标准：你是否明确知道自己要什么，这个“你”指的是当地团队的负责人。如果非常确定目标、路径清晰，那么就不需要本地共创，而是以管理者决策为核心，让本地团队高效执行；如果目标清晰，但路径不明确，需要本地补齐，就结合当地文化做共创。
我常强调三个词：Are you certain？你确定吗？只要答案是肯定的，就不用过度迎合本地大众逻辑，小众模式同样可行。一个非常民主的地方可能也会有非常专制的组织，在非常专制的地方也会有非常民主的组织，所以取决于你是不是很清晰地想清楚你确不确定这个事情。
霞光社：那么除了团队本身的磨合外，中国出海企业如何有机融入海外本土商业生态，也是个艰难且复杂的议题。尤其是中国企业常见的高举高打、快速扩张模式，很容易引起本地竞争对手的警惕与抵触，比如中国外卖模式在进入拉美市场之前，就已经让当地外卖巨头感到担忧，担心被快速抢占市场份额。认为出海企业该如何真正融入本地生态、打下信任基础？是否有做得比较好的案例可以参考？
雷凌：我认为真正的本地化融入，主要体现在三个层面：
第一，合规层面的融入。法务、税务、劳工、资质、环保等底线问题，必须前置。很多中国企业习惯了国内先发展、后规范的野蛮生长模式，总觉得做大了再补合规，但在成熟市场，合规不是可选项，而是入场券。法律是最低底线，而市场真正的规则往往在法律之上。前期不把基础合规做扎实，后期随时可能翻船，这是中国企业最容易忽略、却最致命的一点。
第二，商业关系层面的融入。要和本地渠道商、服务商、媒体、关键合伙人建立稳定、深度、长期的联结。存量市场里，竞争对手天然是你的对立面，你进来，他就会被挤压。但如果你能把本地生态变成你的支持者，当行业、媒体、合作伙伴都认可你，你就有了立足的根基。只被对手讨厌不可怕，被整个市场排斥才真正危险。
第三，社会情绪层面的融入。核心是让当地感受到你是来长期扎根、不是来赚快钱就走。要让大家看到你的重资产投入、长期承诺、创造就业、完善本地基础设施、提升本地行业效率。这种 “情感建仓”，是被社会真正接纳的关键。
归根到底，能不能长期活下去，只看一件事：你有没有给当地市场带来真实增值。如果本地服务已经很完善，你只是靠低价倾销抢份额，没有提升效率、优化成本、改善体验，只是纯价格战、破坏生态，那一定走不长远。
我们在进入任何一个新市场时，都会先问自己一个核心问题：我们到底为这个市场、这个生态创造了什么增量价值？没有增值的出海，很难长久。
所以，真正的融入，就是三件事：合规上守底线，商业上融生态，社会上创价值。
霞光社：但对中国企业来说，低价内卷一直是非常有效的打法，在国内和海外都被频繁使用。这某种程度上是源于在中国移动互联网黄金发展期，很多企业依靠低价内卷快速占领市场，并因此受益，所以会把这套模式当作可复制、可借鉴的路径，直接复制到海外。
所以，在你看来，低价内卷的不可持续性是必然的吗？中国商品出海一定要走品牌化路线吗？
雷凌：我始终认为，价格至关重要。在商业经营中，价格是 “1”，其他环节都是后面的 “0”，没有前面的 1，后面再多 0 也没有意义，所以在我看来，价格确实是核心关键。
但现在的出海赛道，已经进入高阶竞争阶段。过去十几二十年里，靠低价内卷抢占市场份额的机会，在各个赛道几乎已被瓜分完毕。因为按照正常商业逻辑，一个团队靠低价把电风扇做起来后，一定会持续扩充品类，用同样的低价打法覆盖更多领域。
真正可持续的价格优势，本质是成本优势，并非单纯烧钱。成本优势又直接对应规模优势，现有头部玩家已经占据市场、具备规模效应，成本远低于新进入者，只要他们把利润空间控制在合理水平，后来者就很难切入。
最典型的例子就是可口可乐。可乐产品本身壁垒并不高，但可口可乐拥有巨大规模优势，净利润却常年维持低位。新玩家没有同等规模，进入就会亏损，想要亏到追上它的规模优势几乎不可能，这就是单纯靠价格无法突围的现实。
从市场需求端来看，海外消费者对中国产品的诉求，早已不只是 “便宜”，他们开始追求高品质商品。我们作为中国制造方，很清楚中国拥有全球最完整的供应链，完全具备生产高质量产品的能力，但在海外用户的固有印象里，“中国制造” 往往等同于低价低质。
而从一线市场反馈来看，海外消费者非常需要高质价比产品：价格不算高昂，可能比超低价产品略高，但品质有明显提升。当前海外市场存在明显的价格断层：一端是极低价格、品质低劣的商品，另一端是价格高昂、品质仅小幅领先的产品，中间价格适中、品质优秀的质价比地带，是巨大的蓝海空白。
这个中间地带虽然微妙，却蕴藏着远高于两端的市场规模。新玩家真正的机会，就在这个质价比区间。
中国各品类的头部品牌，已经在国内验证了产品力、供应链与制造能力，完全具备做好品质的基础，再依托国内规模化生产的成本优势，价格相比海外本土制造更具竞争力，完全有能力占据这个中间市场。这也是我持续推动中国品牌出海的原因。
当然，白牌商家想切入这个中间价格带，并让海外市场认可其 “优质平价” 的定位，难度较高，但这条路径值得长期投入。
霞光社：国内目前普遍认为欧洲正处于经济下行、消费降级周期，因此会更青睐中国白牌商品，低价策略也具备一定吸引力。同时，TikTok 等社交媒体正在重构海外用户的品牌认知方式，这也被视作中国品牌的全新机遇。你作为长期常驻欧洲的一线出海管理者，如何看待当前欧美市场的消费特征与趋势？
雷凌：即便欧美市场处于消费下行周期，但就像那句老话，“瘦死的骆驼比马大”，当地居民的人均收入与购买力依然强劲，他们并非只追求低价，而是理性消费、愿意为优质商品支付合理溢价。当前海外市场最稀缺的，正是价格适中、品质可靠、体验稳定的高质价比货盘。
新媒体的发展让触达用户的渠道更多、更快，但也更拥挤。品牌想要突围并被真正接纳，核心在于坚持长期主义。我常说，出海是一场持久战。这一定位决定了企业的心态、资源配置与决策逻辑：如果只抱着短期赚快钱的心态，用低价冲量、低质铺货、烧钱换增长，数据短期冲高后便会快速回落，复购极低、口碑崩塌，一旦停止补贴就难以为继。
不同类型的出海，核心指标不同：商品出海，核心看稳定复购率；品牌出海，核心看本地消费者信任与主流渠道渗透；平台出海，核心看用户、商家、履约、规则的系统平衡；服务出海，核心看标准化能力、本地信任，以及成本逻辑是否适配当地生态，比如人力成本过高，会导致商业模式无法成立。
而真正健康的出海，要看长期指标：复购率、好评率、品牌信任度。当用户提到你的品牌，第一反应是信任与认可，而非廉价与无感，才算真正立足。
当下的出海已经进入高阶竞争阶段，机会依然大量存在，但更考验耐心、组织力、本土化投入与长期机制。只有愿意扎根本地、建设本地基建、深耕合规与生态的企业，才能最终脱颖而出。
过去那种 “找品 — 铺货 — 不行就换” 的短平快模式已经基本行不通。如今偶尔有细分品类跑出爆款，背后是大量玩家试错后的幸存者偏差，不代表模式可复制。需求端已经明确转向高质量与品牌化，供给端则需要匹配中长期投入、赚慢钱、做长期价值的逻辑。这虽然违背短期逐利的人性，但却是中国品牌出海更值得坚持的长期路径。
霞光社：你刚才也提到，不少企业在进军欧美等成熟市场时，仍秉持 “天下武功、唯快不破” 的思路，一味求快，结果往往欲速则不达。事实上，欧美成熟市场并不把速度放在首位，反而更看重品牌本地化适配与对商业生态的长期深耕。激进扩张、快速铺量，反而容易引发当地市场的警惕与排斥。
结合你近年来对欧洲市场的观察，你对计划出海欧洲的中国品牌，有哪些核心建议？
雷凌：我给中国品牌的第一个建议，就是建立一种“白牌心态”——本质上，是把品牌心态归零，从零开始在当地建立认知。品牌力是依托特定人群建立的，目标人群彻底改变后，在海外消费者眼里，你的品牌和没品牌没有区别。
我常举例子，A品牌是知名品牌，但在海外没人认识的时候，A品牌和山寨品牌对当地消费者来说没差别。大部分中国品牌出海以线上为主，这是最轻的模式，不用组建本地团队，靠跨境团队就能切入。但线上的弊端是，劣质产品也能把主图、产品图做得非常精美。
站在用户视角，两个陌生产品摆在面前，图片更好看的更容易被选择，企业就会困惑：我的产品更好，为什么山寨款卖得更好？这就是视角差异导致的认知偏差。
所以中国品牌出海，一定要有白牌心态。你在国内从无到有打造品牌，经历了漫长的积累和艰难的过程，到了海外，这条路要重新走一遍，而且难度可能更高。因为国内没有地缘政治、民族情感的影响，而中国品牌以白牌身份进入海外市场，会面临地缘、文化等额外阻力，当地消费者可能更信任本国品牌，从零建立品牌力的难度会远大于国内。
所以我和中国品牌交流，最终能否合作，关键看创始人或核心业务负责人的心态。从他们的言语、制定的目标，就能判断他们对出海难度的认知。比如国内年营收 1000 亿，就觉得海外至少要做 10 亿，但从零起步的品牌，第一年能做一个亿甚至 1000 万，都已经非常困难。
我写书、做分享，本质是在拉齐认知、达成共识。大家对出海难度、底层逻辑的认知一致，沟通效率、做事效率、成功概率都会大幅提升。出海的难题都有解决方案，我现在的经验和认知，能更好地处理当年没做好的问题，这也证明这些问题是有解的。
霞光社：你作为长期深耕海外的资深出海人，在书中也提及了出海人的自我情绪管理与自我成长相关内容，其中有一句话特别让人印象深刻 ——“全球化最大的问题可能是你自己”。这句话该如何理解？尤其是作为管理者，又该如何避免用自己的认知边界，去定义和局限整个全球团队的发展？
雷凌：我始终认为，一名真正优秀的管理者，会决定整个团队的基因。你允许什么、不允许什么，会通过各种方式传导下去，久而久之，团队就会长成你认可的样子。因此，当团队出现重大问题时，管理者首先要做的，是照照镜子 —— 问题很可能出在自己身上。团队的规则、文化、氛围，本质上都是由管理者直接塑造和主导的。
我在面对困境时，通常会保持两种心态：第一，很多管理者遇到问题，第一反应是下属不行、环境不行，而我首先会问自己：这件事如果我亲自去做，我能解决吗？如果我自己都解决不了，却指望经验和认知都不如我的下属去解决，这本身就不现实。
在整个出海过程中，反思占据了我大量时间。我一直坚信：所有不好的结果，本质都是方法不对。一定存在更合理的路径，只是我们还没找到，而不是事情本身无解。所以我会不断复盘，审视自己的问题究竟在哪里。
团队遇到瓶颈，往往意味着管理者的上限到了。只要管理者的上限还没触达，团队通常不会真正卡住。所以经营遇到困难时，管理者首先要思考的，不是换人，而是自己是否存在未突破的认知边界。即便需要引入新人，也是为了用不同视角拓宽你的认知，而不是一味抱怨团队不行。这也是我在书中写到 “全球化最大的问题可能是你自己” 的初衷 —— 绕到最后，你会发现瓶颈往往是自己。
我可以举一个真实案例。当初我们想快速推进业务，我非常着急，直接给本地营销团队设定目标：投入多少预算，就要带来多少用户、多少订单。我不断拆解指标、施压要求，但团队始终达不到预期。我当时的第一反应是：目标这么清晰，请来的人为什么完不成？是不是能力不行？但后来我才意识到，问题出在我自己的认知偏差上。我并不真正了解当地市场的消费者特性，不清楚当地真实的获客成本与投资回报率。比如在当地，100 元成本可能只能带来 10 个用户，获客成本本就如此；而我脑子里的标尺，依然是国内的成本结构，我用国内的标准去要求海外团队，这本身就是认知壁垒造成的错配。
如果我当时稍不冷静，很可能就直接换掉营销负责人。但事实上，换一个人结果也不会有本质区别，因为这是行业与市场的客观规律，不会因为换一个人就出现 10 倍的效率飞跃。
这就是一个非常典型的例子：团队的瓶颈，最终是管理者的瓶颈。你自己不迭代、不成长、不拉升上限，团队就很难突破。
提升上限只有两种路径：第一，管理者持续自我突破，拉高自己的认知与能力边界；第二，真正让核心成员发挥各自优势，用团队的整体上限，弥补个人认知的有限性。第二种方式更复杂，但也更长效，需要找对人、充分沟通、达成共识，让每个人的长处都被释放出来。
霞光社：你谈到的这个案例非常具体，也直观体现出，对出海人而言，接受失败、学会取舍，是极其重要的能力。当市场反馈低于预期、现实达不到理想预期时，你是如何调整心态，接受必须不断试错、反复校准目标、长期坚持投入的？
雷凌：其实这件事并不容易。我做得最多的，就是把失败正常化。当你在探索一片无人区、一个全新市场时，如果这条路已经被人走通，那失败往往是失误，是不被接受的；但对大部分出海企业来说，开拓新市场本身就是在走没人走过的路，即便有人到过这个国家，也未必做过你这件事。在探索未知的过程中，失败是常态，不是例外。
所以心态上首先要接受：跌倒了就立刻站起来，不把失败当成能力上的羞耻，不自我否定。甚至可以说，要练就一种 “不怕丢脸” 的心态 —— 换一个更强的人来，大概率也会经历失败。这就是我理解的失败正常化。
在此基础上，必须做非常严谨的结构化复盘。每一次失败，都是一次低成本的成长机会。我们每次出问题，都会花大量时间复盘：当初为什么这么判断？是节奏错了、组织错了，还是资源配置错了？哪些是可控的，哪些是不可控的？如果重来一次，我们会保留什么、放弃什么？
第二点就是取舍。我现在越来越懂得聚焦，不再什么都想要。国内的商业环境很大程度是 “赢者通吃”，但海外市场完全不同 —— 大量领域都存在隐形冠军。比如有人一辈子只做盘子，家族企业深耕几十年，护城河极深。在海外想通吃所有赛道、所有市场，几乎不可能。
尤其是成熟市场，比如欧洲、北美、相对规范的东南亚和拉美市场，规模大、上限高，但竞争也更成熟。取舍在这里变得格外关键。每个领域里都藏着看似不大、但壁垒极深的对手，你很难全面碾压。
所以我会极度聚焦，主攻方向绝不超过三个，所有资源、KPI、团队精力全部压在这三件事上。有一段时间我甚至给自己定规则：每天最重要的决策不超过三个。超过三个，我的判断力和效率就会大幅下降，反而得不偿失。
整体来看，我自己最大的变化就是：越来越接受，失败不是坏事，因为未知太多，不接受也得接受；也越来越明白，放弃不是退缩，什么都想要、盲目铺开，才是最危险的。
真正成熟的出海团队，不是从没失败过，而是能从失败里快速复原。大家现在常说的 resilience（韧性），就是这个意思。每个人都会被现实打击，比的不是谁能避开所有问题，而是谁能更快恢复、更快调整、更快重新上路。
霞光社：如今大家都在说，中国企业已经迎来了属于自己的大出海时代。几乎不同赛道、不同体量的企业，都在思考出海、构建新的全球化叙事。你认为，对标那些真正成功的全球化企业，中国企业目前在哪些方面仍需要成长与提升？
雷凌：对标真正成熟的全球化企业，我认为中国企业还有这几方面需要重点提升：
第一，长期信任的建设能力。这是一个系统性的大命题，也是全球化最核心的软实力。
第二，真正的全球化组织能力。不只是业务出海，更要组织全球化：关键岗位是否多元、本地团队是否有清晰的上升通道、能否真正实现跨文化协同，这才是组织层面的全球化。
第三，制度感与边界感。成功的全球企业都非常清楚：什么可以做，什么必须克制；一套打法在一个市场有效，在另一个市场可能引发强烈反弹。中国企业在高速增长环境中养成了极强的进攻性，但在成熟的全球化阶段，懂得克制、尊重边界、遵守规则，反而越来越重要。
第四，全球化叙事能力。这并不是我们的强项。我们很擅长做事，但不一定擅长表达和沟通。世界对我们的理解，和我们对自己的理解往往存在偏差。未来的全球化，不只是产品和渠道的竞争，更是解释能力的竞争。如何讲清楚你是谁、你为本地带来什么价值、你与当地社会的关系是什么，这至关重要。而叙事不只是嘴上说说，更多是靠行动落地、靠长期作为来支撑。
总的来说，中国企业今天已经具备了走出去的硬实力，但要成为真正的全球化企业，还需要补上被世界长期理解、长期接受的软实力。
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